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拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。
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, C$ K- }: O1 a$ O6 G7 n 在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
: }; Y6 Z4 J9 j 不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。' [1 }. P8 c$ S/ E7 c y
當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。) H& E; H4 t2 w: G
有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。( p% o3 f0 i+ b
其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。
9 v+ R& p# c5 V: v 延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。7 `; g1 g- Y' C* e; u* J6 b: }
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：3 W8 u- `( J; y
第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊# e/ R3 ^8 i/ g
或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的
* X g# d8 \$ G 學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。9 Y* u+ v, m. ]% R
在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，
" ?" O; l* P4 e! P 這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，) n! _$ V( O+ R4 m* N6 Z
從而對單位或是部門造成災難性的結果。/ n+ q6 t' p- I% M3 [$ h
第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質
* \: q, V; A$ H ，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長
( _! `" M; j8 e; u& t# i( _ 官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新& _ i' U M3 h9 \- f1 k
的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹
2 R* X) M0 d9 g 部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長
8 e o! R& J8 Q [2 [5 K 官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力，
1 _; f& q9 n' d$ h/ G 必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就
* X/ E. J# o7 Y# t5 V1 c0 j 不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協
Z. q; Y2 ~3 U/ W 助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為5 H: C0 R. B$ ^0 m
長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的
# ]9 N0 w' p" A1 O, T5 Z 排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民4 u9 E. u% S4 f9 N
間企業亦然。3 z4 C- Y- K Y5 m- y% l- h
第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長: H2 m: z( t7 X& u* r: E# c l
的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予
2 ?) i) V9 L2 ^- [' E 工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢
/ m/ U) S* J# T- } ?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任
7 E) h/ b2 R. W- {8 f% f 務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表( }5 J9 g5 o9 K
其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視4 `8 P- s, u# V; T' f1 [3 x4 X7 ~
，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況8 N1 r, d/ T9 q) b
之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的
% Q* P; [9 f* y 重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以1 v3 a4 u4 I& I3 \) o, M+ i3 r
在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干% Y9 L! @! V" j: n1 ^
涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
' Y2 p( S' B! s 而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。
- j$ U1 K9 ?: S" h& K7 n5 d: A第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步
" d8 w+ a5 |( J c 的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務1 s# d1 Y! i$ `
的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針
; B! _8 y( R, `) w0 z 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。( S" ^2 T# E/ i! E
在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的
2 N; ~$ S! q) J0 A 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，/ A6 V7 v+ w6 \! V! M
是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最) w( a3 N/ v* U( g$ Z
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並' I4 b: s5 l2 o, h$ ?
非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在$ q( Z. {' Y6 G+ Q( |
部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬
$ e( }* X+ A) a |; l u 對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對
6 M6 E4 Z& p$ a+ m) a 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙
j0 q' k4 m; ?* r7 q8 M 的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部- n! O7 H& V& ~
不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇
. N5 i2 o" g6 f6 b 於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。& j8 O1 T* `5 `$ p$ m" e9 ]
第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成5 i5 z! v1 O/ `$ o7 g# j
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質- r8 H" ~# \$ x$ k) g
疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提
8 |7 ^ Q9 v. {) p 醒?差別在哪裡?
" q4 ^( v* q ~4 t" p% `6 Q 還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反
. a' B4 _% a s; _% ]" | 就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛& f) ?+ m: p) ~& ]* Q+ o4 m* x1 }
責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務
' h& C" e" k1 ^+ D 時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
! E6 {+ |9 ~6 w1 K g: F0 T" m 手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了
! I8 ^5 p# d% L$ ]" z 苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使 r5 F9 q9 G' ^ V( r# ~- { d- g
其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心 l* J) K3 U9 F6 ~6 o" L7 V
不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局, W! t5 {) X. y$ d
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7 D6 Q& a; n+ `. \7 a2 j g 總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。6 W; @, M: r4 p' _8 n3 u
可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。 |
樓主
